При делегировании полномочий в менеджменте между всеми элементами процесса должно быть полное и строгое соответствие.

Подчиненный должен быть наделен всеми необходимыми полномочиями для выполнения порученного задания, чтобы нести ответственность за него в рамках своих полномочий.

Руководитель, нарушающий вышеуказанное соответствие, создает стрессовое состояние для подчиненного.

Процесс делегирования предпочтительнее использовать в тех случаях, когда подчиненный может выполнить задание лучше руководителя. Однако, большинство руководителей, не рискуя признаться в таком факте, делают все возможное, чтобы избежать делегирования.

Это не грозит ослаблением статуса руководителя, в силу того, что никто не ждет, чтобы руководитель во всем разбирался сам. Ведь перед руководителем стоит главная задача – уметь эффективно использовать знания подчиненных.

В процессе делегирования возникают свои трудности и ошибки. Одна из них – это недостаточная компетентность руководителя. Можно наблюдать ситуацию, когда самые перспективные и крупные проблемы руководитель не готов решать, в то же время он сосредотачивается на решении мелких вопросов, которые относятся больше к компетенции подчиненных.

Такое положение сковывает инициативу и мешает работать планомерно, так как такой руководитель блокирует работу специалистов, стоящих ниже его в иерархической структуре управления, вследствие чего снижается интеллектуальный потенциал коллектива и его организационные возможности.

Существует и другая трудность в процессе делегирования, когда некоторые руководители опасаются, что их могут «затмить», они боятся потерять авторитет при выполнении определенной работы. Но руководителям не надо забывать, что они не могут быть компетентнее своих подчиненных по каждому вопросу, так как подчиненный просто обязан глубоко изучать и понимать решаемые вопросы. Руководителю не хватит ни времени, ни сил, чтобы сделать все самому и во всем вовремя разобраться.

Ошибка отдельных руководителей состоит и в недоверии к профессиональным способностям своих подчиненных. Несомненно, есть риск при поручении подчиненному выполнения определенного задания, ведь он может не знать тех задач, которые стоят перед компанией. Поэтому необходимо начинать с процесса взаимодействия «подчиненный – руководитель» и определить цели и задачи.

Может случиться и так, что руководителю нравится делать работу, которую легко бы выполнил подчиненный. Для общего дела может быть гибельным не только, когда руководитель погрязает в мелочах, но и когда он отмахивается от них — это также усугубляет работу. Задачей руководителя в таком случае является помещение каждого подчиненного на соответствующее место.

В процессе делегирования полномочий иногда возникает такая трудность, как неумение объяснить задание. Ведь от усвоения полученного задания подчиненным зависит и результат. Зачастую на этом этапе руководителя подстерегает ошибка.

В тот момент, когда он после инструктажа подчиненного задает ему вопрос: «Все ли Вам понятно?», в ответ сразу слышит: «Да», так как подчиненный усматривает в этом вопросе сомнение в его способностях, и, чтобы опровергнуть это, он спешит заверить в абсолютном понимании задания.

Поэтому, руководителю следует формулировать тот же вопрос иначе: «Достаточно ли понятно я Вам объяснил?» — формулировка в таком виде подразумевает уже совсем другое, а именно – сомнение в объяснении задания руководителем. Тогда и у подчиненного будет возможность уточнить некоторые детали полученного задания.

Pin It on Pinterest

Share This